Informatievoorziening, onzekerheid en de ‘wetten van Finagle en Cook’.

15 juli 2005

Reeds een aantal jaren worden de ‘grenzen’ van de informatievoorziening aangege­ven door twee ‘wetten’, namelijk die van Finagle en Cook. Beide ‘informatica-wetten’ zijn in Ne­derland niet zo bekend als die van Murphy (‘Als er iets fout kan gaan, dan gaat het ook fout’) en Brooks (‘Murphy is een optimist’) (1), maar zijn evenals deze van belang bij de ontwik­keling en inrichting van een kwalitatief hoogwaardige informatievoorziening. Beide wetten leggen er de nadruk op dat ondanks of dankzij de hoeveelheid gegevens of informatie de onzekerheids-factor (erg) groot blijft (2). De beide wetten bevestigen steeds op­nieuw dat management zal blijven wat het altijd geweest is: doelbewust omgaan met onzekerheid en ‘onzekere’ informatie. Ma­nagement kan immers beschouwd worden als geobjectiveerde subjec­tiviteit, waarbij getracht wordt op grond van gegevens / informatie subjectieve omgevingsfacto­ren door middel van geobjectiveerde beslissin­gen te beïnvloeden.

Geert-Jan van Bussel

Onzekerheid
Onzekerheid en informatie staan in een rechtstreeks verband met elkaar: onzekerheid ontstaat als men niet over de noodzake­lijke informatie beschikt. Bij het toenemen van onzekerheid zal de behoefte aan informatie in dezelfde mate of nog meer toenemen. De bij beslissingen gebruikte gegevens, of deze nu afkomstig zijn uit electronische databestanden of papieren archieven, benaderen in de praktijk de ideale volle­digheid evenwel nooit (3). De onzekerheid over de te nemen beslissing kan verminderen – een goed functionerende informatievoorziening kan daar uiteraard een steentje aan bijdragen -, maar verdwijnt nooit volledig.

Vier axioma’s
De vier axioma’s van Finagle blijven derhalve in elk geval overeind:
[1] de informatie die U hebt, is niet wat U zoekt
[2] de informatie die U zoekt, is niet wat U nodig hebt
[3] de informatie die U nodig hebt, is niet verkrijgbaar
[4] de informatie die wel verkrijgbaar is, is te duur.
De wet van Finagle wordt door de wet van Cook aangevuld en bevestigd: de hoeveelheid informa­tie, nodig voor een beslissing, is omgekeerd evenredig aan de belangrijkheid van die beslissing. Hoe belangrijker de be­slissing die genomen moet worden is, hoe minder gegevens / informatie ter be­schikking staan om die be­slissing te onderbou­wen en hoe meer tijd managers moeten besteden aan het vergaren van managementinformatie, zowel binnen als buiten de organisatie (4).

Produktiviteit
Toffler stelde in The Third Wave uit 1981 dat toenmalige managers 80 % van hun tijd daaraan besteedden; dat percentage zou daarmee hoger zijn dan dat van de informatiewerkers op de vloer die zich tussen de 60 en 75 % van hun tijd bezighouden met het verzamelen, sorteren, archiveren en verzenden van informatie (5). En dat percentage neigt er niet toe minder te worden, want informatie wordt voortdurend belangrijker. Binnen bedrijven en instellingen, ook binnen gegevensverwerkende organisaties, komt immers steeds meer nadruk te liggen op kortere doorlooptijden, grotere flexibiliteit, hogere produktiviteit en betere beheersbaarheid. Op basis daarvan is het noodzakelijk te weten welke gegevens binnen en buiten de organisatie relevant zijn voor het voortbestaan en welke gegevens noodzakelijk zijn om bij het interne functioneren de vingers goed aan de pols te houden (6). Interne en externe informatieselectie worden derhalve steeds belangrijker (7), zeker nu de roep om compliance steeds groter wordt.

Strategisch besturingssysteem
Informatie wordt tot onderdeel van strategische overwegingen; informatiebeleid, -strategie en -planning proberen de produktiefactor informatie tot een maximaal te sturen instrument te maken, efficiënt op operationeel en effectief op competetief vlak (8). De analyse en het in kaart brengen van de informatiebehoeften binnen een organisatie en de daaraan te koppelen datamodellen wordt vanuit dat oogpunt dan ook een belangrijke activiteit. Het op deze wijze tot stand gekomen complexe geheel zou een strategisch besturingssysteem moeten vormen, dat de informatievoorziening ten behoeve van alle geledingen binnen de organisatie beheerst (9). Deze functie echter kan een dergelijk op de informatiebehoeften gebaseerd besturingssysteem nooit volledig vervullen. Want informatiebehoeften zijn flexibel en wijzigen zich naar gelang de omstandigheden: informatiegebruikers blijken geen behoefte te hebben aan een door-de-tijd-heen uniform produkt. Een behoeftenanalyse qua functie is effectief, maar bij de uitoefening van deze functies zijn en blijven de betreffende functionarissen onzeker in hun wensen, vooral met betrekking tot de meer specifieke behoeften aan informatie die door de behoeftenanalyse qua functie nooit volledig aan het licht kunnen worden gebracht. Dit laatste geldt met name voor managementfuncties, waarvan de inhoud niet exact te formuleren is. De informatievoorziening kan in die specifieke behoeften dan ook slechts gedeeltelijk, en vaak onvolledig en ‘not-just-in-time’ voorzien. En het zijn vooral deze specifieke informatiebehoeften die het management parten spelen en die onzekerheid creëren bij zakelijke beslissingen: de benodigde gegevens zijn niet (op tijd) verkrijgbaar, zijn kwalitatief onder de maat en bieden geen of nauwelijks ondersteuning bij het kiezen van het juiste alternatief (10).

Irrationeel
Volgens Mackenzie Owen echter zijn informatiebehoeften grotendeels irrationeel en hebben ze nauwelijks iets uit te staan met besluitvorming: er wordt informatie verzameld zonder dat deze gebruikt wordt, als een geruststelling achteraf voor een allang genomen beslissing. De reden voor dit irrationele informatiegedrag is zijns inziens dat het creëren van informatie een autonoom proces is geworden dat iedere relatie met het eigenlijke doel is gaan missen. Hoe correct dit ook moge zijn, het is niet te ontkennen dat er een duidelijk verband bestaat tussen de functie die iemand in een bedrijf uitoefent en de informa­tie die nodig is om deze functie goed te kunnen vervullen: de functionele informatiebehoeften. Aan het ta­ken­pakket dat uit de bestaande functies voortvloeit zal de informatievoorziening moeten worden gekoppeld. Hoe duidelijker de taken zijn afgebakend, hoe strakker de informatievoorziening kan worden gestructureerd. Daar waar taakbeschrijvingen en -afbakeningen niet of nauwelijks zijn ontwikkeld zal de onzekerheid groot zijn en is dientengevolge de behoefte aan informatie om deze onzekerheid weg te werken nog groter. Uitgaande van het takenpakket heeft het algemeen management het niet eenvoudig: hoe vager immers het taken­pakket, hoe fle­xi­beler de functionele informatiebehoeften, hoe irrationeler het informatiegedrag, m.a.w. hoe meer de behoefte aan (functionele en niet-func­tionele) veelal irrelevante gegevens / informatie zal toenemen. Een goed geformuleerd in­formatie­plan, waar­in de complete electronische en niet-electro­ni­sche informatievoorziening aan de orde komt, kan de irra­tionaliteit beperken door ook te pogen de meer specifieke, niet-func­tio­nele informatiebehoeften te analyseren (11).

Falen van de informatievoorziening
Ir­ra­tio­nele vraagstellingen zijn echter niet te onder­van­gen; de­ze vraagstellingen leiden er mede met onduidelijke en vage takenpakketten in de praktijk toe dat managers gro­te hoeveelheden, voor de te ne­men beslissingen irrelevante gegevens / informatie krijgen aangeleverd. Ge­kop­peld aan het feit dat managers niet of nauwelijks weten hoe de eigen specifieke informatiebehoeften te omschrijven (een groot probleem ook bij het formuleren van een informatieplan) is het ‘falen’ van de informatievoor­ziening niet verwonderlijk. Inspelen op niet-functionele informatiebehoeften blijft immers slechts in beperkte mate mogelijk (12).

Informatiegedrag
Dit alles leidt ertoe dat het begrip mana­ge­mentinformatie wel te definiëren is, maar dat het bijna onmogelijk is in de praktijk aan te geven welke exact omschreven documenten daar onder zouden kunnen vallen; die prak­tijk­situatie lijkt erop te duiden dat een manager ‘alles’ moet weten, dus overstelpt wordt met een grote hoeveelheid gegevens, die soms wel en meestal niet relevant zijn en die tot ‘verdrinking’ van de manager in zijn gegevens leiden. Irrationeel informatiegedrag van zowel de manager (‘hoe meer informatie ik krijg, hoe belangrijker die is’) als zijn informatieverschaffers (‘hoe meer informatie ik verschaf, hoe deskundiger ik lijk!’) vergroot de bestaande onzekerheid daarna nog meer. Informatievoorziening kan onzekerheid slechts ten dele verminderen, zelfs als voldaan zou worden aan de vastgestelde ideale kwaliteitskenmerken van informatie: volledig, begrijpelijk, nauwkeurig en betrouwbaar, actueel, controleerbaar, overzichtelijk en compact, op het juiste moment en in de juiste vorm. De niet-functionele informatiebehoeften zijn en blijven immers deels ongrijpbaar (13). Die ideaalvorm van kwaliteitsinformatie is problematisch: volgens Groe­nenboom werden aangeleverde of opgevraagde electronische gegevens in 1989 door ma­nagers nog steeds beoordeeld als onvolledig, onjuist, moeilijk interpreteerbaar, niet op tijd, te omvangrijk, te beperkt en vol van overlappingen. In 1985 waren dit dezelfde kritiekpunten op een niet-electronisch informatiesysteem (14). Die situatie is mijns inziens op dit moment niet essentieel anders. De onzekerheid maakt gebruik van geautomatiseerde gegevens, maar wordt daardoor niet minder onzeker. De wetten van Finagle en Cook zijn nog steeds relevant en zullen dat ook nog geruime tijd blijven.

(1.) J. in ‘t Veld, Manager en informatie. Informatiesystemen met of zonder computer (Leiden/Ant­werpen 19892), 151.

(2.) Over onzekerheid van het management bij het nemen van beslissingen en de oorzaken daarvan: R.T.M. Bots en W. Jansen, Organisatie en informatie (Alphen aan den Rijn/Zaventem 1993, 3de druk), 49-56. Zie ook: I.R. Algera, ‘Ma­nage­ment­informatie, een adequaat management-tool’, Maandblad voor bedrijfsadministratie en -organisa­tie 91 (1987), 185; J.J.A. Bakker, ‘Informa­tie­beleid en informatiebeleiders’, De Accountant 93 (1985-1986), 492; J.J. van Cuilenburg, ‘Van informatiemaatschappij naar geïnformeerde maatschappij’, Harvard Holland Re­view, nr. 4, herfst 1985, 72; J.S. Mackenzie Owen, ‘Informatiemanagement zonder informatica’, I & I 9 (1991), nr. 3, 17; Ikujiro Nonaka, ‘The knowledge-creating company’, Harvard Business Review 69 (1991), nr. 6, 96-97; M.J. van der Ven en R. Zaal, ‘Bestuurlijke in­formatie en geautomatiseerd postregistratiebestand’, OD 39 (1985), 421-422; T. Vlastuin, ‘Het belang van goede managementinformatie’, Tijdschrift voor administra­teurs en controllers 3 (1989), nr. 10, 3; H. Völlmar, ‘De manager en automatisering’, Harvard Holland Re­view, nr. 2, voorjaar 1985), 19, 22.

(3.) G.C. Nielen, R. Paans en M.A. Bongers, ‘De mens, heerser over data?’, Informatie 28 (1986), 540-542.

(4.) Th. Miedema, Informatiemanagement. De praktijk en hoe die vorm te geven (Utrecht 1987), 9-11.

(5.) Naar Miedema, 19; A.A. Wentink, ‘Geïntegreerd kantoorsysteem moet produktietijd beperken’, K & E, ju­li/augus­tus 1993, 29.

(6.) In ‘t Veld, Manager en Informatie, 1.

(7.) Zie L. Köhlenberg, ‘Ontwikkelingen omtrent bewaarplicht. Verslag van een studiedag voor bedrijfsarchivarissen’, OD 49 (1995), nr. 2, 46-47 en G.J. van Bussel, ‘Informatieselectie. Gedachten over noodzaak, organisatie, aanpak en beleid’, Nederlands Archievenblad 98 (1994), 59-66.

(8.) P. Hirsch, ‘Analyst: IS planning key for future MIS execs’, Computerworld, nr. 3, oktober 1981, 22. Uit de lite­ra­tuur over informatiebeleid en informatieplanning: C. Brevoord, Informatiebeleid (Leiden 1971) en J.A.M. Theeu­wes, Informatieplanning (Deventer 1987).

(9.) C. Brevoord, ‘Management van effectiviteit en efficiency in de administratieve automatisering’, Bedrijfskunde 50 (1978), nr. 2, 109. Zie ook: J.A.M. Theeuwes, ‘Bedrijfskundige aspecten van informatiesystemen’, Bedrijfs­kunde 62 (1990), nr. 3, 230-233.

(10.) B. Taylor, A. Gray en C. Graham, ‘Information: the strategic essential’, Accountancy 110 (1992), nr. 11, 43.

(11.) L.J. Postma, ‘Kerntaken, informatiebehoeften en automatisering’, Maandblad voor bedrijfsadministratie en -or­ga­ni­satie 90 (1986), 238-239; G. Craenen, ‘Strategische informatiebehoefte peilen’, Informatie 29 (1987), nr. 4, 328-332.

(12.) L. Köhlenberg, ‘Workshop informatiemanagement’, OD 45 (1991), nr. 5, 159-162 en A.O. Kouwenhoven, De a­no­ma­lie van informatie. Problemen rond het selecteren en bewaren van documentaire informatie (Amsterdam 1992), 5-6.

(13.) A.L.M. Schweitzer en E. Veldhuizen, Inleiding bestuurlijke informatiekunde (Schoonhoven 1988), 342. Zie ook: In ‘t Veld, Manager en Informatie, 57. (14.) G.J. Groenenboom, ‘Administratieve logistiek’, I & I 7 (1989), nr. 3, 57-64 en Van der Ven en Zaal, 421-422.

Share This:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *